近日，由海爾集團加里·哈默管理實驗室（MLab）聯(lián)合主辦的第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島開幕，本屆論壇圍繞“體驗迭代 價值循環(huán)”的主題對話全球管理創(chuàng)新的前沿觀點，國際權(quán)威機構(gòu)發(fā)布普適化的變革工具，引領(lǐng)企業(yè)分享創(chuàng)新實踐經(jīng)驗，共襄物聯(lián)網(wǎng)時代管理變革之道。

圖：海爾人單合一宣講圖

 

論壇上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表了“于第四次工業(yè)革命中再生的新范式——生態(tài)品牌”為題的演講，系統(tǒng)闡釋了第四次工業(yè)革命之下企業(yè)的生存之道——以“三自”和“三新”建立生態(tài)品牌體系，為企業(yè)積極擁抱第四次工業(yè)革命提供了引領(lǐng)性的解決方案。

圖：海爾人單合一宣講圖

解讀一：第四次工業(yè)革命中再生的新范式

圖：海爾人單合一宣講圖

 

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏認為，在第四次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)中，要么自我進化，與時代共生存；要么自我僵化，被時代所淘汰，其標志則是能否創(chuàng)造出生態(tài)品牌。生態(tài)品牌作為一個體系，概括起來包含了“三自”和“三新”：人單合一是升華自然人到自主人的新模式；鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態(tài)；生態(tài)品牌是創(chuàng)造價值自循環(huán)的新范式。

 

以食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，因為人單合一模式讓每位創(chuàng)客都可以自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)客張瑜以廚電為觸點，聯(lián)合國宴大廚張偉利、養(yǎng)鴨場、預(yù)制品企業(yè)等，經(jīng)過半年實驗，上千次的嘗試，推出了在家就能輕松吃到正宗北京烤鴨的解決方案，并且持續(xù)迭代出風(fēng)味烤鴨、減脂烤鴨、片制版烤鴨等多個版本，在不斷創(chuàng)造用戶美食體驗迭代的同時，也不斷帶給大廚增值收益，幫助鴨廠和預(yù)制品企業(yè)提高效率，生態(tài)各方持續(xù)創(chuàng)造并分享價值，形成價值循環(huán)。

 

這與倫敦商學(xué)院教授客座教授、MLab管理實驗室創(chuàng)始人及主任加里·哈默的理念不謀而合，他始終認為，企業(yè)不能總是依賴于創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生新的想法,而是要建立一個生態(tài)系統(tǒng)。他提出，海爾正在建立一個流動的、可以簡單地移動、適應(yīng)和重新調(diào)整的組織，讓每個員工快速迭代用戶體驗，最重要的是鼓勵并釋放了企業(yè)家精神。

 

這是海爾的進化之道，也是物聯(lián)網(wǎng)時代管理大未來的變革之道。

 

解讀二：“三自”和“三新”建立的生態(tài)品牌體系

 

1.新模式：人單合一釋放人的自主創(chuàng)造性

 

面對第四次工業(yè)革命帶來的挑戰(zhàn)，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏認為，企業(yè)要么自我進化，與時代共進步；要么慢慢僵化，被時代所淘汰。而要在第四次工業(yè)革命當中重生，要么升級為生態(tài)品牌，要么加入生態(tài)品牌。

 

不同之處，生態(tài)品牌不同于產(chǎn)品品牌、平臺品牌，它所代表的是一個物聯(lián)網(wǎng)時代的品牌范式，它的背后是一個體系。這個體系的特征是“三自”和“三新”，“三自”就是自主人、自組織、自循環(huán)，“三新”就是新模式、新生態(tài)、新范式。

圖：海爾人單合一的“三自”“三新”

 

在過去的一個世紀中，管理逐漸走出“黑箱”，成為推動經(jīng)濟和社會進步的重要力量。一部百年管理史，其實就是一部理解人的歷史：從泰勒的科學(xué)管理將人視作“經(jīng)濟人”，到霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人不是只受物質(zhì)金錢刺激，開始關(guān)注到“社會人”，直到現(xiàn)在，怎么實現(xiàn)人的價值，釋放人的潛能，依然是最為核心的管理問題。2005年，海爾提出人單合一模式，創(chuàng)新性地提出“自主人”假設(shè)，是繼“經(jīng)濟人”、“社會人”之后的第三種關(guān)于人的假設(shè)。

 

張瑞敏說，“人單合一最重要的就是要將‘自然人’變成‘自主人’。人單合一要打造的不是‘有圍墻的花園’，而是‘熱帶雨林’”。其目標有兩個：第一個就是讓每個人成為創(chuàng)業(yè)的主體；第二個就是讓每個人的價值最大化，這推動人單合一構(gòu)建了讓所有人成為自主人的生態(tài)。

  

張瑞敏認為，只有把所有人從原來的執(zhí)行者變成自主人，有了自主人才有自組織，才能顛覆科傳統(tǒng)的層制。在此次論壇上，張瑞敏也給出了升華為自主人的兩個條件：必要條件是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)歸還給員工，充分條件是要創(chuàng)造終身用戶。

 

參加本次論壇的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、美國哥倫比亞大學(xué)教授埃德蒙·費爾普斯教授非常認可海爾人單合一和生態(tài)品牌的模式，他的研究發(fā)現(xiàn)，西方國家開展的許多甚至可謂大部分的大眾化創(chuàng)新，正是人們在經(jīng)濟中廣泛發(fā)揮創(chuàng)造力的結(jié)果，其中重要的是許多創(chuàng)造性的進步是來自于普通人的點子西方發(fā)達國家取得的經(jīng)濟增長，在很大程度上可以歸功于這種內(nèi)生創(chuàng)新。

 

2.新生態(tài)：鏈群合約培育組織的自驅(qū)進化力

圖：海爾鏈群合約分析圖

 

隨著時代的發(fā)展，用戶需求的不斷變化，復(fù)雜經(jīng)濟已經(jīng)到來。實現(xiàn)“自主人”假設(shè)，需要建立一個敏捷、自驅(qū)的組織體系。

 

海爾應(yīng)時而動，從砸科層制組織開始，把所有的中層部門去掉，整個企業(yè)就變成了平臺，8萬人變成了4000多個小微，小微是自組織。但自組織有一個很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾，小微都有自主性，但如何變得“同一”至關(guān)重要，海爾又進一步將小微變成了鏈群。

 

通過鏈群合約，海爾把企業(yè)從“有圍墻的花園”變?yōu)殚_放的生態(tài)系統(tǒng)。鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態(tài)，鏈群合約中的創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群都以用戶為中心，相互協(xié)同，動態(tài)調(diào)整，滿足用戶動態(tài)并多元的需求，在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)增值分享。

 

作為一個動態(tài)平衡合約，鏈群合約分為生態(tài)合約、完全合約和無限合約。生態(tài)合約即自組織的無邊界自我組合；完全合約即以用戶體驗為中心的生態(tài)各方零距離的自驅(qū)動、自優(yōu)化；無限合約即自涌現(xiàn)，自裂變和自進化。

 

張瑞敏希望海爾變成一個水母式的組織，這樣的組織任何一個觸點發(fā)現(xiàn)用戶需求后，不需要向上請示，不需要重新協(xié)調(diào)，其他的節(jié)點都會一擁而上。并且，這樣的組織在與用戶無窮交互中創(chuàng)造用戶最佳體驗，體驗不斷迭代，游戲永無終結(jié)。

 

以海爾陽臺場景為例，從最初洗護場景，到根據(jù)用戶健身、休閑、讀書、綠化等需求演化出了十幾個場景解決方案。無論用戶需要什么場景，海爾自組織都可以無邊界的自我組合，根據(jù)用戶需求聚合品牌，共同為用戶提供整個場景的服務(wù)。目前，海爾陽臺場景吸引了160多個生態(tài)方加入，最近還根據(jù)用戶需求迭代出12星座陽臺。

 

管理大師加里.哈默也力贊自組織模式的方向和趨勢，他認為當今世界的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大大低估了集體智慧和自組織的力量，所以經(jīng)常走彎路，把選擇戰(zhàn)略和方向的責(zé)任賦予了高層的少數(shù)人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個人意愿來適應(yīng)和改變，情況本不應(yīng)如此。他甚至認為這是“一種可怕的思考方式”，因為它本質(zhì)上忽視、放棄組織內(nèi)99%的主動性和獨創(chuàng)性，而轉(zhuǎn)為依靠高層的少數(shù)人去尋找未來——這是一個非常糟糕的賭注。

 

3.新范式：生態(tài)品牌推進持續(xù)價值循環(huán)

 

圖：海爾生態(tài)價值理念圖

 

產(chǎn)品被場景取代，行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋。”這是張瑞敏對未來發(fā)展趨勢的判斷。

 

張瑞敏認為，從全球企業(yè)經(jīng)歷的情況來看，品牌可以分為三類，第一類就是產(chǎn)品品牌，靠質(zhì)量溢價，屬于工業(yè)經(jīng)濟時代；第二類是平臺品牌，屬于消費互聯(lián)網(wǎng)時代，靠流量溢價，是流量經(jīng)濟；但物聯(lián)網(wǎng)時代必須是生態(tài)品牌，是體驗經(jīng)濟，要靠體驗迭代和價值增值實現(xiàn)溢價，這是和以往本質(zhì)的不同。

 

第四次工業(yè)革命消除了數(shù)字世界和物理世界之間的界限，正在顛覆幾乎所有行業(yè)。企業(yè)不能單獨用一個產(chǎn)品來代表，也不能定義在單獨的一個行業(yè)，因為各項技術(shù)甚至行業(yè)都已經(jīng)融合在一起，所以一定是場景、生態(tài)。張瑞敏強調(diào)，物聯(lián)網(wǎng)時代，單個行業(yè)不要想成行業(yè)老大，所有行業(yè)都會有融合。

 

而要適應(yīng)多樣化的場景和行業(yè)融合，生態(tài)品牌需要兩個生態(tài)價值的自循環(huán)：一個是用戶體驗迭代的價值循環(huán)，另一個是生態(tài)方增值分享的價值循環(huán)，兩個循環(huán)永遠相輔相成。生態(tài)方要創(chuàng)造用戶體驗增值，有了用戶體驗增值，才能增值分享。生態(tài)方增值分享的多了，才有更高的積極性，吸引更多的生態(tài)方進來，就可以創(chuàng)造更多用戶體驗迭代，這兩者不斷循環(huán)上升。

 

以海爾旗下生態(tài)品牌為例，海爾食聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合大廚、預(yù)制品企業(yè)等共創(chuàng)了在家一鍵就可以吃正宗北京烤鴨的方案，解決了用戶想在家吃烤鴨的需求。烤鴨推出來之后，食聯(lián)網(wǎng)收到了很多用戶的反饋，比如有的說烤鴨油膩、脂肪攝入太高，食聯(lián)網(wǎng)又和生態(tài)方一起共同進化，推出了低脂版、風(fēng)味版、片制版。截至今年8月，已有超過10萬家庭在家自制北京烤鴨，對生態(tài)方來說，獲得更多額外的收益，而對平臺來說，通過不斷聚集更多的用戶、大廚資源，形成良性循環(huán)，平臺更有競爭力，實現(xiàn)生態(tài)價值的自循環(huán)。

 

解讀三：海爾“人單合一”的實踐效果

圖：海爾海外人單合一策略

 

本·萊克等4位英國雷丁大學(xué)亨利商學(xué)院教授在《斯隆管理評論》發(fā)表的文章提出，“人單合一”最初由海爾提出,后來被亞馬遜、蘋果、易趣、臉書、網(wǎng)飛、推特、優(yōu)步和YouTube等有意采用。海爾是創(chuàng)新之路的先行者，值得全球管理界和跨國企業(yè)們參考復(fù)制。

 

2016年被海爾兼并的美國GEA開始推行人單合一模式，去年GEA營收同比逆勢兩位數(shù)增長，利潤翻了一番，這是GEA五年來推行人單合一轉(zhuǎn)型的結(jié)果，它讓每一位GEA員工有了與企業(yè)共生存的主人翁精神，有了滿足用戶需求的自驅(qū)力量。人單合一在日本AQUA、意大利Candy、新西蘭斐雪派克等也都實現(xiàn)了跨國復(fù)制，這些品牌也都實現(xiàn)了市場份額的高速增長。在人單合一強大的普適性和生命力下，海爾海外業(yè)務(wù)進入海外營收，盈利高增長期，收入上漲23.4%，經(jīng)營利潤上漲113.4%。

 

除了海爾的海外企業(yè)，全球各地來自不同行業(yè)的企業(yè)也都通過應(yīng)用人單合一取得了良好的增長成效,日本領(lǐng)先的信息通信技術(shù)企業(yè)富士通、全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)商之一的謝韋爾、泰國知名的數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司魅可，都在擴充著人單合一模式的跨行業(yè)跨文化復(fù)制版圖。

 

去年以來，富士通西歐放棄了推行多年的日本精益管理模式，開始實行“人單合一”轉(zhuǎn)型，將部分員工分為4到12人的小微，擁有充分的自由度創(chuàng)造價值，疫情期間，小微訂單增長了3倍。

 

目前，全球各地專家已自發(fā)建立了10個當?shù)鼗娜藛魏弦谎芯恐行?，吸引?4個國家和地區(qū)的30多萬家企業(yè)參與學(xué)習(xí)。

 

誠如彭博社在報道中所言，“某種意義上，人單合一已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時代管理革命。”

 

而針對于，第四次工業(yè)革命，實現(xiàn)企業(yè)“三新”布局和“三自”管理，將是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存關(guān)鍵。引用張瑞敏的話：“第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國家?guī)缀跛械男袠I(yè)，所有的行業(yè)在第四次工業(yè)革命中都要自我顛覆，如果不自我顛覆，就要被顛覆。”

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